Trivsel på arbejdspladsen – sådan får I et bedre arbejdsmiljø

Indlægget er oprindeligt skrevet og bragt af AS3 Transition

Trivsel på jobbet er kommet på dagsordenen i de fleste virksomheder. Medarbejderenes velbefindende er nemlig en af de vigtigste faktorer, når det gælder om at fastholde medarbejdere. Men hvem har egentlig ansvaret for at sikre den gode trivsel?

De fleste ledere ved, at trivsel spiller en stadigt vigtigere rolle, når det gælder om at få en virksomhed til at fungere optimalt. Men i en travl hverdag har lederen ofte sit fokus et andet sted: På resultater og bundlinje.

Resultater er nemlig håndgribelige, konkrete og fører virksomheden videre. Det er dog værd at huske på, at resultaterne skabes af virksomhedens medarbejdere. Og de skaber nu en gang bedre resultater, når de trives.

Hvad er trivsel?

Hvis resultaterne skabes, når trivslen er i top. Så lad os kigge på, hvad trivsel egentlig er for en størrelse. Gyldendal forklarer det således:

“Trivsel er et udtryk for et velbefindende, der giver det enkelte menneske følelsen af overskud, gåpåmod, handlekraft og glæde ved livet. Trivsel er oprindelig et generelt og holistisk sundhedsbegreb, der både udtrykker en persons subjektive oplevelse af egen situation og omgivelsernes såkaldt objektive vurdering. I nyere forskning er trivselsbegrebet anvendt som en karakteristik ved en persons vurdering af sin almene sociale situation, der kan være præget af større eller mindre trivsel.”

Fordelene ved at øge trivslen på arbejdspladsen

De virksomheder som aktivt arbejder med at øge trivslen på arbejdspladsen, kan sikkert skrive under på, at der er mange positive afledte effekter af at have medarbejdere, der har det godt.

Ifølge psykolog, Thomas Lange, er der fem umiddelbare fordele ved at øge trivslen på arbejdspladsen:

  1. Større engagement hos medarbejderne
  2. Mindre sygefravær
  3. Øget performance
  4. Bedre fastholdelse af medarbejdere
  5. Employer branding – høj tilfredshed i din virksomhed sikrer, at dine medarbejdere taler bedre om virksomheden. Det er dermed med til at sikre, at nye kandidater får indsigt i hvor god jeres arbejdsplads er

Start med nærvær og dialog

Det kan være svært for lederen at skabe sig et konkret overblik over, hvornår den enkelte medarbejder trives. Hvis du er leder, kan et sted at starte være at se på, hvordan nærværet og dialogen er mellem dig og dine medarbejdere.

Du kan starte med at stille dig selv disse spørgsmål:

  1. Har du kendskab til dem og deres arbejdssituation?
  2. Er du opmærksom på dem og deres arbejdsmiljø?
  3. Anerkender du dem og det, de producerer, når du opnår dine resultater?

Medarbejdere, der oplever nærvær og interesse fra lederens side, oplever ofte større tryghed og sikkerhed på arbejdspladsen.

Når de ikke har grund til bekymring om deres arbejdssituation, kan de i stedet bruge al deres energi på at opnå resultater. Det er derfor din opgave som leder at sikre gode rammer og en struktur, så medarbejderne kan trives på jobbet.

Gruppen og individet skal begge sikre trivsel

Ansvaret for trivslen på arbejdspladsen ligger dog ikke alene her. Det er et fælles ansvar på arbejdspladsen at skabe den gode kultur.

Lederen er nemlig ikke en trivselshåndhæver, men derimod en rollemodel. For menneskers velbefindende kan ikke bare fremtvinges. Medarbejderne skal selv deltage aktivt i arbejdet med at sikre trivslen.

Som gruppe skal medarbejderne være med til at skabe en social struktur, der gør, at alle trives. Det er i gruppen, de gode relationer dyrkes, og det er her, der kan hentes kollegial støtte og opbakning. Det er også i gruppen, medarbejderne kan forankre trivslen i deres omgang med hinanden og skabe et rum, hvor de får mulighed for at tale åbent om stress- og trivselsproblemer.

Ansvaret for trivslen på arbejdspladsen er også gældende helt ned på individniveau. Den enkelte medarbejder har nemlig sine egne specifikke behov for og krav til, hvad trivsel er, og derfor må medarbejderen også selv gøre opmærksom på det.

Topledelsen skal gå forrest

Der er dog en sidste gruppe, som har et ansvar for en kultur, hvor alle medarbejdere har det godt: Topledelsen. Det er i den øverste del af organisationen, at tanken om trivsel på arbejdspladsen skal rodfæste sig.

Topledelsen er rollemodeller for resten af virksomheden. De skal derfor gå forrest og definere trivsel som et afgørende parameter for virksomhedens arbejdsmiljø.

Der indgår altså minimum fire ansvarsgrupper i virksomhedens trivselsproces. Både den individuelle medarbejder, medarbejderne som gruppe, lederne og organisationens topledelse. Alle har en funktion og et ansvar for, at trivselsarbejdet lykkes.

God trivsel er forskellig fra sted til sted

Enhver virksomhed og dens medarbejdere er forskellige og stiller derfor også forskellige krav til, hvad en god kultur er for dem. Derfor kan man heller ikke lave et standardiseret trivselsprogram, som man kan bruge i alle slags virksomheder.

Den enkelte arbejdsplads må vurdere, hvori deres udfordringer og -behov består. Ledere skal altså ikke kun spørge sig selv: “Hvad trivsel på arbejdspladsen er?”, men i særdeleshed også “hvad er trivsel på vores arbejdsplads?”.

Et succeskriterium for at øge trivslen på arbejdspladsen er først og fremmest en bevidsthed om de roller, vi hver især spiller på arbejdspladsen.

Ledere har et ansvar for at skabe rammer, hvori medarbejderne kan trives, men medarbejderne har et ansvar for at fylde disse rammer med en god kultur og en fornuftig måde at omgås. Ikke mindst har de et ansvar over for hinanden om at leve op til disse roller.

Skab overblik over medarbejderes trivsel med en trivselsmåling

En trivselsmåling kan i sig selv ikke skabe god trivsel på arbejdspladsen. Målingen er nemlig blot et af flere delelementer i et trivselsarbejde, der kræver, at såvel ledere og medarbejdere involverer sig. Hvordan det hænger sammen, forklarer en psykolog i dette interview.

”Hvis medarbejderne trives på arbejdspladsen, leverer virksomheden bedre resultater.”

Ud fra dette mantra sætter et stigende antal arbejdspladser i dag fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Et af de mest populære HR-tiltag er trivselsmålinger. På nogle arbejdspladser måles trivslen en eller to gange om året, andre steder mere hyppigt.

En af dem, der følger udviklingen på området tæt, er trivsels- og udviklingskonsulent hos AS3 Transition, psykolog Thomas Lange. Til daglig rådgiver han forskellige typer af organisationer om brugen af trivselsmålinger.

Han fortæller, at en trivselsmåling udelukkende skal opfattes som et redskab til at blive klogere på, hvordan trivslen på arbejdspladsen ser ud. Så dem, der tror at en trivselsmåling i sig selv skaber bedre trivsel, tager ifølge Thomas Lange fejl.

”En trivselsmåling bør aldrig stå alene. Aldrig. For målingen skaber kun et overblik over, hvordan trivslen på arbejdspladsen ser ud, eksempelvis på organisations- og afdelingsniveau. Men det bliver trivslen jo ikke nødvendigvis bedre eller dårligere af. Det vigtigste arbejde er nemlig det, virksomheden aktivt laver både før og specielt efter selve målingen,” siger han og fortsætter:

”Du kan egentlig sige, at en trivselsmåling blot er et kort over landskabet i organisationen, men terrænet vil altid være en smule anderledes, når man først begiver sig derud.”

Fokus på gruppen frem for individet

Når Thomas Lange modtager en henvendelse fra en virksomhed, der ønsker at måle trivslen på arbejdspladsen, indleder han altid dialogen med et møde, hvor topledelse og mellemledere er til stede.

”Ledergruppen skal først og fremmest forstå, hvad en trivselsmåling kan og ikke kan. Og frem for alt hvad ledernes opgave består af i tiden efter, at medarbejderne har fået målt deres trivsel,” siger Thomas Lange.

Før en måling klædes ledergruppen på, typisk gennem en trivsels-workshops, så de kan blive klogere på, hvordan de kan være med til at skabe god trivsel og forebygge, at medarbejdere eller dem selv rammes af stress.

”Stress rammer enkeltpersoner, men det er altså også hele organisations ansvar at undgå, at en eller flere medarbejdere mistrives. Så når snakken falder på stress og mistrivsel, er det vigtigt at få fjernet det stærke individfokus,” siger Thomas Lange og fortsætter:

”Faktisk er det langt vigtigere at se på, hvilket miljø og relationer en stressramt person indgår i. Og her har lederen ofte en vigtig rolle i bestræbelserne på at skabe de rammer, der gør trivsel muligt, fx på afdelingsniveau,” mener Thomas Lange.

as3_2017_0309-045107-edited

Nogle virksomheder vælger også at klæde medarbejdergruppen på forud for en trivselsmåling, for det er langt fra alle, der ved, hvordan de eksempelvis spotter tegn på stress hos dem selv eller en kollega.

”Det giver også mening. Rigtig god mening, faktisk. For medarbejderen skal også forstå, at god trivsel ikke kun er noget, der kommer oppefra og ned i organisationen. Den enkelte medarbejder har altid selv et medansvar for såvel egen som kollegers trivsel,” forklarer Thomas Lange.

Er du på vej i rød zone – gør noget!

Når en trivselsmåling er gennemført, og medarbejdere og ledere individuelt har svaret på spørgsmålene i målingen, får den enkelte en personlig tilbagemelding på, hvordan vedkommendes trivsel og stressrisiko ser ud. Det sker – afhængigt af den valgte metode – typisk med en angivelse af, om den enkelte er i grøn, gul eller rød zone.

”Det er værd at huske på, at du – uanset din position i organisationen – altid selv har et ansvar for at reagere, hvis du får besked på, at du har forhøjet risiko for at udvikle stress,” forklarer Thomas Lange.

Han erkender, at denne opgave i nogle tilfælde kan være svær at overskue, hvis du som medarbejder eller leder står i en situation, hvor overblikket er røget og arbejdsopgaverne bliver ved med at vælte ned over hovedet på dig. Men de fleste trivselsmålinger gør det faktisk lettere at reagere:

”Når du får en tilbagemelding på din stressrisiko, vil den være fulgt af en vejledning til, hvad du kan gøre, hvis din trivsel på arbejdspladsen er udfordret. Vejledningen kan eksempelvis indeholde et telefonnummer på en psykolog, du kan kontakte uden at din arbejdsgiver får besked om, at du har henvendt dig. Og psykologen vil hurtigt kunne støtte dig afhængigt af din situation.”

Hurtig opfølgning er nødvendig

Virksomhedens ledelse har også en meget vigtig opgave, når en trivselsmåling er gennemført og alle relevante data ligger klar.

Her er det ifølge Thomas Lange afgørende, at der hurtigt sker en opfølgning. For en trivselsmåling opfattes af de fleste som en indikation fra ledelsens side af, at medarbejderne har mulighed for at påvirke forholdene på arbejdspladsen:

”Ledelsen inviterer jo medarbejderne til at have indflydelse på egen trivsel, så hvis der ikke følges op, kan det let opfattes som løftebrud,” mener Thomas Lange.

Derfor bør alle virksomheder, der planlægger at gennemføre en trivselsmåling, på forhånd afsætte de nødvendige ressourcer til at følge op på målingen.

”En trivselsmåling må kort og godt aldrig blive et pseudoværktøj, som ledelsen blot bruger i forsøget på at signalere, at ’her passer vi godt på vores medarbejdere’,” siger Thomas Lange og slår fast:

”Hvis ledelsen efterfølgende intet foretager sig, risikerer trivslen at få et gevaldigt dyk i nedadgående retning.”

God trivsel kræver også opmærksomhed

Ifølge Thomas Lange skal der altid følges op på en trivselsmåling – også i de tilfælde, hvor målingen fortæller, at medarbejderne over en bred kam egentlig trives ganske fint.

”I nogle virksomheder måles trivslen lidt ud fra en ’huller-i-osten-tankegang’. Gennem målingen håber ledelsen at få øje på ting, der ikke fungerer eller finde frem til de personer, der er stressede, siger Thomas Lange og fortsætter:

”Men det er helt fejlagtigt at bruge en trivselsmåling sådan. For i virkeligheden er det mindst ligeså interessant at se på, hvad der fungerer godt.”

I en organisation, hvor trivslen ligger på otte på en skala fra ét til ti, kan der nemlig være rigtig meget at hente, hvis trivslen pludselig hedder ni eller ni en halv.

”Tænk bare på, hvad en sådan forbedring i trivselsniveauet betyder for produktivitet, kvalitet og motivation. Det vil uden tvivl kunne aflæses direkte på bundlinjen i de fleste virksomheder,” vurderer Thomas Lange.

Han fortæller, at en trivselsmåling – uanset trivselsniveauet i virksomheden – også kan bruges til intern benchmarking mellem afdelinger.

”Hvis en bestemt afdeling har en rigtig høj trivselsscore, var det måske en idé for andre afdelinger i virksomheden at se på, hvad der sker i den pågældende afdeling. For selvom der kan være forskellige arbejdsopgaver og subkulturer afdelingerne imellem, arbejder alle trods alt under samme rammer, organisatoriske værdier og topledelse.”

Udfordringen ved denne øvelse er dog ifølge Thomas Lange, at ledergrupper ofte er for tilbageholdende i forhold til at vidensdele på tværs – simpelthen fordi det også indebærer, at det er nødvendigt at dele de ting, der går mindre godt i afdelingen, eller tale om det der er svært som leder.

as3_2017_0927-207007-edited

Husk fuldstændig anonymitet

Når en virksomhed skal vælge blandt de forskellige trivselsmålinger, der findes på markedet, er der ifølge Thomas Lange særligt ét kriterium, ledelsen altid bør lægge til grund.

”Hvis du vil være sikker på at få det mest retvisende billede af trivslen i din virksomhed, skal du sørge for at vælge en trivselsmåling, hvor dine medarbejdere er sikret anonymitet i deres besvarelser. Fuldstændig anonymitet,” siger han.

Thomas Lange anbefaler derfor, at virksomheden vælger en af de trivselsmålinger, der benytter sig af helt anonyme metoder, hvor eksterne parter behandler data via eksempelvis kryptering af medarbejdernes mailadresser.

Han forklarer, at hvis en medarbejder først begynder at tvivle på, om hans eller hendes personlige svar kan aflæses af ledelsen, kan det nemlig have den konsekvens, at vedkommende undlader at svare ærligt eller helt dropper at deltage i målingen:

”Den medarbejder, der har et negativt syn på samarbejdet med sin leder, eller synes at nogle kolleger bliver behandlet dårligt, skal simpelthen kunne svare på disse spørgsmål uden at frygte, at han eller hun bliver indkaldt til et møde med chefen. Derfor må resultaterne aldrig kunne spores tilbage til det enkelte individ.”

Få mere inspiration på AS3’s blog om det gode arbejdsliv.

Leder du efter nye lokaler til din virksomhed?

På Ejendomstorvets portal kan du helt gratis og uforpligtende søge blandt hele landets ledige erhvervslokaler, investeringsejendomme og kontorpladser. Klik her og start din søgning med det samme. 

Derfor er det vigtigt at kende short sælgernes strategi

Indlægget er oprindeligt skrevet og bragt af Nordnetbloggen

Vi har set det længe, og det er blevet en del af investeringshverdagen. Mens nogle investerer mere langsigtet, er der andre, som går den anden vej og tænker kortsigtet. Short sælgere kan gøre livet surt for ”long-onlys”.

Her er 3 ”regler”, som giver dig bedre chancer for at undgå at blive et short salgs gidsel. Det vigtigste er at vide, hvorfor en aktie bliver short solgt.

Short salg på grund af høj pris er ofte farligt

Aktuelt har vi udenlandske fonde, som har prøvet kræfter med at ”tisse op imod vinden”. De har solgt sig kort i Lundbeck og DSV. Det skyldes ikke at disse selskaber er i problemer, men altovervejende, at de to selskaber ser ud til at kunne gøre sig fri af de normale økonomiske sammenhænge og blive ved med at outperforme. Aktierne er højt prissatte. Det skyldes for DSV’s vedkommende en lang periode med sikre og gode resultater, og med hensyn til Lundbeck, gør Kåre Schultz forskellen.

Gode selskaber laver færre fejl

”Failure is not an option” i bl.a. disse to selskaber, og det smitter af på udviklingen og prisfastsættelsen. Det er her short sælgere normalt har de ringeste odds for at tjene penge. Gode aktier er dyre af en bestemt årsag: De gør det godt. Short sælgerne kan godt have overhånden i en periode, men mulighederne for at tjene penge for dem er mindre gode og hænger først og fremmest sammen med mulighederne for, at aktierne generelt skal falde, mere end risikoen/mulighederne er knyttet til den short solgte aktie.

Indtjeningsusikkerhed gør investorer nervøse

Det som driver aktiekurser er langsigtet indtjeningsudviklingen. På kortere sigt er der en række forhold som spiller sammen. Selskabsspecifikt er det ikke mindst forventningen til det næste regnskab. Indfrier selskaberne og hæver analytikerne forventninger, er investeringscasen intakt. Hvis det modsatte er tilfældet, kan en aktie blive et sårbart shortsalgsbytte. Det er i denne kategori, Pandora kommer ind.

Amerikanske fonde som har shortet Pandora aktien aktuelt med ca. 5,65 % af aktiekapitalen, kan tænkes at forestille sig, at de udfordringer der findes i USA og UK med hensyn til detailsalget, på et tidspunkt vil ramme Pandora, eller de kan tænke, at sådan vil andre tænke. Så længe det scenarie er intakt, vil der være usikkerhed, og usikkerhed kan ingen investorer lide.

Også i den henseende gælder, at prisfastsættelsen spiller en mindre rolle, end de fleste antager. Den næste kursbevægelse drives af den næste forventede indtjeningsrevision og ikke af den absolutte eller relative prisfastsættelse.

Short salg i pressede selskaber giver ofte gode resultater

I nogle tilfælde foretages short salg også i selskaber, som er økonomisk hårdt pressede, og som måske bliver tvunget til at foretage aktieudvandende kapitaludvidelser. Disse selskaber er ofte prissat meget lavt, men led dig ikke ind i aktiefristelsen; prisen spiller meget ofte en mindre rolle end investorerne opfatter.

Mens de gode aktier sjældent bliver for dyre og det så godt som aldrig sker på kort sigt, bliver prisen sjældent på kort sigt tilstrækkelig lav og attraktiv til at det bliver en god forretning at bundfiske i udfordrede aktier uden at du løber en overnormal risiko. Ingen ved reelt hvor længe kniven kan falde.

Brænder short sælgere fingrene i DSV, Lundbeck og AMBU?

Aktuelt har udenlandske fonde solgt sig kort i bl.a. Lundbeck, DSV, Ambu og Pandora. Fra 2012-2016 var det FLS som var på short sælgernes radar. For de 3 første gælder, at det indtil videre er med begrænset succes. Mulighederne for et succesfuldt short salg er størst i selskaber, som er økonomisk udfordret, jævnfør ovenfor.

Det forholder sig ganske anderledes med Pandora. Her kender vi ikke investorernes alibi for at sælge. Forventer de en nedjustering fra Pandora på grund af svage markeder i USA/UK, eller forventer de ”blot”, at detailaktier er udfordret, eller kan årsagen slet og ret være, at de sælger sig kort i selskaber med et negativt aktiemomentum? Uanset hvad alibiet er, har de indtil videre lukreret på den nervøsitet, som er den langsigtede aktieinvestors største udfordring: Usikkerhed.

Short salg i gode selskaber er sværest

Parolen er, at du med hensyn til short sælgere skal passe på med at investere i selskaber, som af naturlige årsager finder vej til short sælgernes radar. Udsving som kommer i selskaber, som løbende indfrier og overgår forventningerne, får dig ikke til at sove dårligt i investeringsnatten. Hvis short sælgerne skal tjene penge her, skal de sætte deres lid til at markedet generelt går ned, og at de ”gode aktier” med den højere prisfastsættelse, går mest ned. Der er dog ikke noget som umiddelbart tyder på, at det er nogen særlig frugtbar strategi at være kort her set over en længere periode.

Prisen er vigtig, men når det gælder aktier spiller den en mindre rolle end mange tror. Derimod er det vigtigt og relevant at kende short sælgernes motiver for at sælge de lånte aktier, der kan gøre dig som langsigtet investor bedst muligt forberedt

Kunne du tænke dig at investere i ejendomme?

Ejendomstorvets søgeportal giver dig et overblik over hele landets udbudte investeringsejendomme. Du kan søge helt gratis og uforpligtende blandt dem alle. Klik her og start din søgning med det samme. 

Hvordan du kan vende princippet om tabte muligheder til en forretningskritisk kompetence

Indlægget er oprindeligt skrevet og bragt af bro.

Tabte muligheder er en af livets store skandaler. Hver gang du vælger noget til, vælger du andet fra. Både fordi du har begrænset tid og energi til rådighed, og formentlig også fordi der er et maksimumbeløb for overtrækket på dit kreditkort.

Ja, du fornemmer nok, at det bliver alvor på bloggen i dag. Men op med humøret. For i det her indlæg lærer du, hvordan du kan vende princippet om tabte muligheder til din fordel. Så kan du bruge det til at prioritere såvel egne arbejdsopgaver som virksomhedens strategiske initiativer bedre.

Frygten for at gå glip af noget

Princippet hedder med et lixtungt ord mulighedsomkostninger. Og det er i alle områder af dit liv. I dine indkøb og investeringer, i dit valg af bolig, partner og fritidsaktiviteter. Hvis du køber ny Gucci-taske, så må sommerferien gå til Tåsinge snarere end Toscana. Hvis du tager i byen med Susanne i aften, går du glip af tid med din mand og sofa. Og hvis du vælger at tage hjem fra byen med tømrer-Tim, så bliver der formentlig slet ikke flere hyggeaftener med din (eks)mand.

Det er som oftest temmelig deprimerende at tænke over alle de fantastiske muligheder, vi går glip af. Din FOMO (fear of missing out) kan ødelægge din ferie i Thailand, når du ser på Facebook, at dine kollegaer har det for vildt til julefrokosten i Danmark.

Et underudnyttet værktøj

Tilbage til alvoren og arbejdslivet. For medmindre du er en finansiel analytiker, så er systematisk brug af mulighedsomkostninger sandsynligvis et enormt underudnyttet værktøj i dit arbejdsliv. Det kan bruges til at træffe langt bedre forretningskritiske beslutninger på alle niveauer. Lige fra den daglige prioritering af arbejdsopgaver til valg af virksomhedens næste strategi. Men det kræver, at du husker at spørge dig selv om, hvilke mulighedsomkostninger der er knyttet til store som små projekter.

En på papiret virkelig god idé

Forestil dig, at du efter en sen fredagsøl og snak om effekt af personlig markedsføring har fået en genial ide. Virksomheden skal begynde at sende personlige håndskrevne breve til de 50 største og mest loyale kunder én gang om året. Den slags med 100% skræddersyet indhold – penneført af din CEO.

Hvordan får du solgt idéen til din chef?

En business case selvfølgelig!

Så du begynder møjsommeligt at estimere tiltagets forventede omkostninger, herunder topchefens tid og den tid, du skal bruge på at finde på de skræddersyede historier. Du får også estimeret den forventede gevinstrealisering forbundet med øget positiv omtale og salg, og du får endda taltackler-Thomas til at tjekke excelarket. Og halleluja – regnestykket peger på en pæn nettogevinst af tiltaget!

Ergo ligger implementering af idéen lige til højrebenet. Virksomheden vil få en pæn fortjeneste, og du vil blive månedens medarbejder for at have været så innovativ.

God i forhold til hvad?

Men i vurderingen af idéens kvalitet mangler spørgsmålet: God i forhold til hvad? Hvad kunne chefen og du ellers bruge jeres begrænsede tid og kræfter på? Og hvilke fortjenester ville de aktiviteter indbringe virksomheden? Med andre ord: Hvad er initiativets mulighedsomkostninger. Hvilke muligheder går virksomheden glip af, og hvad er værdien af de muligheder?

Det kunne fx være Henriks geniale idé om mikrotargeting af jeres kunder, som chefen ikke orkede at høre om, fordi hun var ved at skrive en stak håndskrevne kundebreve. Eller det kunne være opsyn med virksomhedens ellers succesfulde marketing automation projekt. Et projekt som kommer til at sejle uden din projektledelse, fordi koder-Connie ikke aner, hvad en deadline er, eller hvordan man taler med marketing-Mark og lagerstyring-Lars. Hvilket kan blive afgørende for, at projektets gevinstrealisering går fra de forventede 1 mio. til 200.000.

Uden for radaren

Når du overvejer nye initiativer, kan du altså med fordel inkludere initiativets mulighedsomkostninger. Det falder dig bare ikke naturligt at tænke sådan. Din hjerne skriger efter simple løsninger. Efter at undgå for megen tankemæssig refleksion og ikke mindst efter at undgå at måtte skyde idéer ned, du for længst har forelsket dig i.

Nobelprismodtageren i økonomi, Daniel Kahneman, beskriver det som en tendens til at foretrække snævre rammesætninger af sine valg. Vi har en naturlig tilbøjelighed til at se vores arbejdsliv som bestående af en lang række beslutninger med binære valgmuligheder, som vi forholder os til én efter én. Gode beslutninger træffes imidlertid med brede rammesætninger, hvor vi sammenligner mange valgmuligheder, som ikke umiddelbart er på vores radar.

Spisestel og irrationelle tilbøjeligheder

Pointen demonstreres på smukkeste vis i et forsøg udført af adfærdsforskeren Christopher Hsee. Hsee viste deltagerne to spisestel på henholdsvis 40 og 24 dele og bad dem om at prissætte dem. Indholdet af spisestellene var identisk bortset fra, at det store spisestel også inkluderede 8 kopper (2 af dem defekte) og 8 underkopper (7 af dem defekte). Resultatet var, at deltagerne var villige til at betale lidt mere (7 %) for det store spisestel.

Men viste man deltagerne spisestellene hver for sig, var de villige til at betale hele 43 % mere for det lille spisestel end for det store spisestel – på trods af, at de altså fik mindre for pengene.

Dette og lignende forsøg afslører en besynderlig irrationel tilbøjelighed hos mennesker til at bruge delelementers gennemsnitsværdi i prisvurderinger snarere end at summere delelementernes værdi. I eksemplet med spisestel trak de defekte kopper og underkopper gennemsnitsværdien af spisestellet og dermed den samlede prisvurdering ned.

Den mere interessante historie er dog, at denne irrationelle tilbøjelighed ikke eksisterer, når vi kan sammenligne valgmuligheder med hinanden. For når vi kan det – og når vi husker det – så træffer vi alt andet lige kvalitativt bedre beslutninger, end når vi vurderer problemstillinger separat.

Sådan udforsker du initiativers mulighedsomkostninger

Nu sidder du forhåbentlig og tænker: Niels har sgu fat i noget. Men hvordan bliver jeg bedre til at mulighedsomkostningsvurdere en idé eller et initiativ i min arbejdsdag?

Værsgo – en firetrinsraket:

  1. Beskriv initiativets forventede omkostninger og gevinster på både den korte og lidt længere bane. Her er det vigtigt, at du forsøger at tage højde for den klassiske overoptimisme og planlægningsfejlslutning, som mange udviser i opstartsfasen af nye projekter. Og er det et større projekt, der involverer flere afdelinger, så kan du med fordel gange dit umiddelbare omkostningsestimat med to. Som den danske professor Bent Flyvbjerg skriver, så ender store tværfaglige projekter altid ”over budget, over time, over and over again”.
  2. List mindst to gode alternative muligheder op. Dvs. muligheder, som virksomheden ikke kan forfølge pga. initiativets ressourceforbrug i form af tid og investeringer. Her skal gamle idéer genbesøges og udfordres. Spørg en kollega om hjælp, hvis det kniber med de lyse indfald.
  3. Forsøg at estimere, hvilke gevinster de alternative muligheder kan generere. Det er langt fra alle aktiviteter, der kan gøres op i penge, så her er bløde gevinster også velkomne. Og også her må du huske dig selv på din indre trang til overoptimisme.
  4. Sammenlign de forventede gevinster med dit initiativs forventede gevinstrealisering. Hvis gevinsterne ved en eller begge af de alternative muligheder nærmer sig eller overgår den forventede gevinstrealisering af dit projekt, jamen så bør du kraftigt genoverveje, om initiativet er den rette brug af tid og kræfter.

Voila! Du har nu ikke blot lavet en grundig business case på dit tiltag, du har også benchmarket det.

Hvad gik du mon glip af, mens du læste?

Læsningen af dette indlæg har haft nogle mulighedsomkostninger for dig. Din fokuserede opmærksomhed er din mest knappe ressource, og du kunne have brugt den på alt muligt andet. Du kunne have snaget på Facebook, du kunne have sludret med dine kolleger, eller du kunne rent faktisk have udrettet noget arbejde.

Men ved hvem, om jeg lige har sparet dig og din arbejdsplads for en million, fordi du ikke eksekverer på din næste lyse idé uden først at have sammenlignet den med alternativer?

Leder du efter et nyt kontorlokale?

Ejendomstorvet.dk kan hjælpe dig med at finde det helt rette kontorlokale til din virksomhed. På ejendomstorvets søgeportal får du et overblik over hele landets ledige erhvervslokaler, investeringsejendomme og kontorpladser. Klik her og søg gratis og uforpligtende blandt alle emner. 

Guide til den udbedrende stresspolitik – få 5 gode råd

Indlægget er oprindeligt skrevet og bragt af AS3 Transition

Hvorfor bør en virksomhed have en stresspolitik, og hvad skal den indeholde? En nedskreven politik og aktiv stillingtagen vil være en stor fordel i mange virksomheder. Læs mere her.

Hvorfor en stresspolitik giver mening 

En af de mest klare fordele ved en stresspolitik er, at alle har mulighed for at kende rammerne og ambitionerne i virksomheden eller organisaitonen.

Det skulle gerne bidrage til at reducere antallet af medarbejdere med langtidsstress, hvilket vil få sygefraværet til af falde. Det er til fordel for alle.

En anden fordel er eksempelvis employer-branding. Når man som virksomhed giver udtryk for, at virksomhedens eller organisationens arbejdsmiljø er væsentligt og et prioriteret indsatsområde, er man samtidig en mere attraktiv arbejdsplads.

Det kan få betydning for både fastholdelse af eksisterende medarbejdere og tiltrækning af nye højt kvalificerede medarbejdere.

Også selve stemningen i hele virksomheden eller organisationen kan være med til at skabe et bedre arbejdsmiljø – og det giver en højere trivsel og en højere produktion.

Flere og flere får mentale og kroniske lidelser

En stresspolitik har dog også relevans af mere medmenneskelige årsager. Ifølge rapporter fra verdenssundhedsorganisationen WHO bliver flere og flere ramt af mental og psykisk kronisk sygdom, blandt andet på grund af langvarig stress.

Der er tale om personer, som bliver ramt og invalideret på en måde, så de ikke er i stand til at genoptage deres liv, som de kunne tidligere.

Det kan en fastlagt stresspolitik ikke løse, men være et redskab til at afværge.

Stress er også dyrt for samfundet

Stresspolitikker er også aktuelle i et bredere samfundsperspektiv, da følgesygdomme og –tilstande kan få både økonomiske og sociale konsekvenser for det offentlige.

Mange medarbejdere kommer heldigvis tilbage i job efter længerevarende sygefravær, men der er stadig en stor gruppe, der ikke gør.

Ender de på overførselsindkomster? Det har man som virksomhed et ansvar for at modarbejde – både på grund af den enkelte stressramte person, men også set i en bredere samfundskontekst.

Når det er gået galt – den udbedrende stresspolitik

En stresspolitik med et udbedrende sigte fokuserer på situationen, hvor det er gået galt.

Det ændrer situationen drastisk i forhold til den forebyggende side. Arbejdet er stadig en fælles opgave, men nu taler vi ikke længere hypotetisk om stress, som noget vi skal undgå og aktivt modarbejde.

I denne situation er der nu et menneske i centrum, som er ramt af stress, og som nu står på mål for alt det, som virksomheden eller organisationen tidligere har sagt om stress.

Det kan være svært at håndtere; især på en arbejdsplads, som sjældent møder stress. Det kræver den rette balance mellem sensitivitet og handlekraft hos alle involverede.

Noget af det vigtigste i en udbedrende stresspolitik er klare rammer og faste linjer, så alle præcis ved, hvad de skal gøre.

Det sikrer en hurtig og effektiv respons uden tvivl og tøven, hvilket i værste fald kan gøre den stressramtes forløb værre.

Her får du 5 gode råd, hvis du skal igang med en udbedrende stesspolitik:

  1. Kortlæg alle involveredes roller 

Der findes som udgangspunkt 5 involverede i en stresssituation:

  1. Den stressramte
  2. Lederen
  3. HR
  4. Behandleren (stresscoach, terapeut og lignende)
  5. De pårørende

For hver gruppe skal der lægges en klar uddybning af ansvar, afgrænsning og rolle. Det giver en præcis forståelse for, hvad hver især kan og bør gøre i situationen og efterfølgende – samt hvad de ikke kan og ikke bør gøre.

  1. Identificer årsagen til stress 

En del af en stresspolitik bør også være et ønske om at identificere årsagen til stress. Det er nødvendigt at finde kilden til stress, hvis man ønsker at udbedre det. Det vil både hjælpe med at forstå den stressramtes aktuelle situation og undgå nye tilfælde i fremtiden.

  1. Hvad er langtidssygdom for os?

Dernæst er det vigtigt at få lavet en form for registrering i forhold til langtidssygdom. Det kræver dog først og fremmest, at virksomheden får defineret, hvornår de mener, at der er tale om langtidssygdom.

  1. Hvornår sætter vi ind?

Det er vigtigt at gøre det klart, hvornår indsatsen skal finde sted, og hvilken form den skal tage. Skal der være en indsats ved begyndende mistrivsel eller først, når medarbejderen er langtidssygemeldt?

  1. Kontakt til den sygemeldte

En del virksomheder arbejder med 1-5-14-ordningen eller en version af den. Her bliver den sygemeldte kontaktet af virksomheden på 1., 5. og 14. dag.

I rigtig mange tilfælde hjælper kontakt, da man gennem en åben og fordomsfri dialog om situationen bidrager til at reducere sygefraværet.

Det skal dog være en ordning, der er kommunikeret ud og forstået i virksomheden på forhånd, så den sygemeldte ved, hvad vedkommende kan forvente.

Det understøtter helbredelsesforløbet, og får medarbejderen tilbage på en værdig måde.

Få mere inspiration på AS3’s blog om det gode arbejdsliv.

Leder du efter nye lokaler til din virksomhed?

På Ejendomstorvets portal kan du få et overblik over hele landets erhvervslokaler, investeringsejendomme og kontorpladser. Klik her og start din søgning allerede nu!

Bliver vi syge af at arbejde?


Indlægget er oprindeligt skrevet og bragt af Godt Arbejdsliv

Jeg undrer mig over, hvorfor der er et stigende antal danskere, der bliver syge på grund af stress. Den hyppigste forklaring jeg hører, når man er blevet syg af stress, er, at arbejdet er for hårdt og for krævende.

Hvordan kan vi blive syge af at arbejde, når vi arbejder så lidt?

Men kan det virkelig passe, at vi bliver så syge af at arbejde, når vi aldrig har arbejdet så lidt, som vi gør nu?

Hvis vi ser på udviklingen af, hvor meget ferie vi har fra arbejdet, så taler nedenstående tabel sit tydelige sprog:

(Arbejdermuseet og LO)

Vi har altså nu mindst 6 uger om året, hvor vi kan restituere fra vores krævende arbejde og gøre lige, hvad vi har lyst til. Det burde jo skabe en forbedring i vores helbredstilstand med så meget tid til at pleje os selv og slappe af.

Vores arbejdstid har aldrig været kortere

Vores ugentlige arbejdstid er også faldet gevaldigt henover de sidste knap 100 år. Siden 1991 har vores ugentlige arbejdstid været 37 timer. Dette må siges at være en rimelig forbedring fra de 55 timers ugentlige arbejdstimer, der var normen i 1911. Oven i det er der kommet retten til barsel, barns første sygedag og andre muligheder for at fraskrive sig arbejdspligten, når privatlivet stiller ekstra store krav.

Konsekvensen af denne udvikling betyder, at “den årlige arbejdstid er blevet reduceret fra 2754 timer ( i 1911) til 1652 timer (i 1998).” (Leksikon.org)

Hvad lider vi så af?

Vi har altså aldrig tidligere arbejdet så lidt, som vi gør nu.

Alligevel bliver vi stadig mindst lige så syge som tidligere. Det gennemsnitlige antal sygedage har nemlig ikke har forandret sig betydeligt siden 1987 (dog med et betydeligt fald i 2007-2008, – det kan man jo så tænke lidt over grunden til).

Arbejdsmiljøet er forandret

I 1970’erne begyndte man for alvor at sætte arbejdsmiljøet på dagsordenen. Dette har betydet en signifikant forbedring af arbejdsvilkårene for rigtig mange danskere. Vi står ikke længere i giftige dampe, der er indført sikkerhedsforanstaltninger for bygningsarbejdere osv.

Alle de mange tiltag har efter alt at dømme medført en betydelig begrænsning af dødsfald og sygdomstilfælde pga. arbejdsmiljøet. I hvert fald det fysiske arbejdsmiljø.

Arbejdsmiljølovgivningen med det dertilhørende krav om jævnlig ArbejdsPladsVurdering, veluddannede arbejdsmiljørepræsentanter osv. har gjort sit til at sikre det fysiske arbejdsmiljø.

Det fysiske arbejdsmiljø er bedre, men hvad med det psykiske arbejdsmiljø?

Men vi bliver jo stadig lige så meget syge som tidligere. Hvis vi ikke længere dør af asbest og faldskader, hvad er det så, vi bliver syge af?

Samtidig med at vi ser et fald i antallet af fysiske sygemeldinger, ser vi en stigning i antallet af sygemeldinger forårsaget af mentale helbredsproblemer.

Et eksempel:
Man begyndte for alvor at måle stress i Folkesundhedsundersøgelsen 2005. Den efterfølgende måling fra 2010 viste en betydelig stigning i antallet af stressede danskere, på tværs af både køn og alder:

(En repræsentativ undersøgelse af danskere ml 16 og 75 år. Sundheds- og sygelighedsundersøgelserne 2010)

 

Vores psyke påvirkes af arbejdet

Disse tal understøttes af, at antallet af voksne, der har benyttet psykologhjælp med statstilskud, er fordoblet fra 232.883 i år 2006 til 474.531 i 2013 (Danmarks statistik). Tallene hænger formentlig sammen med mange andre ting. Heriblandt muligheden for at få tilkendt sådanne besøg (vi bliver måske lettere erklæret syge i dag). Men det er stadig påfaldende, at vores mentale helbred tilsyneladende forværres på trods af, at vi arbejder mindre end nogensinde før.

Hvorfor bliver vores mentale helbred så påvirket af jobbet?

Den hyppige forklaring på, at vi bliver syge med stress, er, at arbejdet er for krævende. Spørgsmålet kan så være, om det nu også er hele forklaringen.

Bliver vi syge på grund af arbejdet på trods af, at vi arbejder meget mindre? Bliver vi presset til at arbejde mere end tidligere?

Umiddelbart må svaret være ja, vi skal arbejde hurtigere. Konkurrencen er øget og arbejdstiden er faldet. Så er det vel ikke så underligt, at arbejdsgiverne forsøger at presse endnu mere produktivitet ud af os, når vi er på arbejde.

Vi skal jo nå mindst det samme som før

Mængden af arbejde er den samme som før, i dag har vi bare forhandlet os frem til færre arbejdstimer. Og ja, så får vi jo travlt, uanset hvor meget vi effektiviserer vores arbejdsrutiner.

Der er selvfølgelig mange flere aspekter i det: Arbejdsgiveren kan måske ansætte flere hænder til at udføre det samme (men har han råd til det?). Computere kan gøre vores arbejde lettere og hurtigere (men gør de det ikke også mere kompliceret?). Vores arbejdstyper er ikke de samme som tidligere (men de fleste videnarbejdere har vel samme overenskomstmæssige arbejdstid som en industriarbejder?). Og derudover stiller de nye jobtyper andre mentale krav til os (men har vi så ikke tilpasset os til dem?) osv.

Er så meget fritid så godt for vores helbred?

Men selv med alle disse indvendinger, mener jeg stadig, at det er en overvejelse værd, om det nu også er så stor en velsignelse, at vi tilstræber så meget fritid og så lidt arbejdstid.

For det hjælper tilsyneladende ikke nødvendigvis på vores mentale helbred at holde mere fri. Dermed også sagt at fagforeningernes kampe bør koncentrere sig om nogle andre steder nu end tidligere tiders stræben efter mere frihed. Vi skal ikke arbejde mindre, men bedre.

– Bettina Prühs

Leder du efter nye lokaler til din virksomhed?

Ejendomstorvets portal får du et overblik over hele landets ledige erhvervslokaler, investeringsejendomme og kontorpladser. Her kan du søge helt gratis og uforpligtende, indtil du finder det helt rette lokale til jer. Start din søgning allerede nu!